Nóg 5 dingen die Corporate Ventures van start-ups kunnen leren


Eerder schreef ik een blog over wat corporates kunnen leren van start-ups als het gaat om innovatie. Een jaar verder heb ik weer van alles geleerd over de uitdaging die we inmiddels Corporate Venture noemen. Hoe je voorkomt dat een Lean Start-up zomaar een Lame Start-up wordt?

Gert Hans Berghuis

Grote corporate organisaties zoals banken of verzekeraars kijken met jaloezie naar start-ups en de manier waarop ze innoveren.
De ogenschijnlijke snelheid is jaloersmakend, zeker als je als corporate organisatie in een markt actief bent die aan technologie gelieerd is. Want dan is die markt per definitie in beweging, en moet je meebewegen. Daarnaast spat bij de meeste start-ups het werkplezier en commitment er van af. Het doet de mensen denken aan de tijd dat alles nog kon. Weemoed maakt zich al ras van hen meester: ‘Weet je nog, die pizzasessies tot 23:00?’

Daarom is de Corporate Venture bedacht. We zetten een team van onze mensen in een skunklab, geven ze een zak geld mee en een opdracht. Het is één groot avontuur. Dat 98% van de achterblijvers teleurgesteld is waarom zij niet in het bootje mochten nemen we maar even voor lief.

Maar een team apart zetten is toch wat anders dan als start-up beginnen, zo blijkt in de praktijk. Waar ze zoals tegenaan lopen beschreef ik al eerder, maar daar blijft het niet bij. Er is meer.

1. Bouw een team

Start-ups worden vaak als vriendenclub geboren. Teamleden hebben niet zelden avond aan avond aan de bar gestaan samen of dezelfde jaargenoten bepoteld, daar even heel hard ruzie over gemaakt en die bijgelegd. En als ze even de aandelenstrijd in het begin hebben doorstaan, dan zijn de verhoudingen vaak volstrekt helder.

In Corporate Ventures worden vaak willekeurig mensen bij elkaar gezet. Een marketeer, een productman een een IT-er bij elkaar. ‘Even kijken; hebben we dan alles?’ Het verdient aanbeveling om meer aandacht te geven aan teamvorming. Eén van de beste startpunten is het vaststellen van gezamenlijke waarden; waar staan wij voor? En leer samen. Volg bijvoorbeeld met zijn allen een Agile training. Dat komt altijd van pas.

2. Beperkte bronnen

Startups hebben vaak — zeker in het begin — beperkte middelen. Niet zelden wordt het broodbeleg ingeleverd om de hosting te kunnen bekostigen. Dat noopt tot het maken van goede keuzes, die af te stemmen en te zorgen voor zo min mogelijk verspilling. Het is vaak een proces waarin, als alles goed gaat, in twee of drie investeringsronden aan het grote geld gewend wordt.

In Corporate Ventures lijken er soms wel infinite munniez beschikbaar, omdat men gewend is in grote bedragen te denken. Het voordeel is dat je geen ellenlange sessies hebt met investeerders om geld los te weken. De grote valkuil is: elke euro die je uitgeeft moet je ook managen. En in dat managen van het budget heeft niet elke aangewezen CEO ervaring. De CEO van een corporate venture moet dus vooral ook een ervaren opdrachtgever zijn.

3. De diepgewortelde drang om de gebruiker happy te maken

Start-ups weten dat de gebruiker blij moet worden van onze dienst of product, want anders gaat Niemand. Het. Ooit. Kopen. En dat begint soms al op Kickstarter; daar moet de belofte er eentje zijn waar mensen op in willen zetten. Succesvolle start-ups ademen Customer Centricity. Voor hen is dat een nobrainer.

Veel corporate organisaties zijn de gebruiker wel een beetje uit het oog verloren. Processen, compliance, protocollen, mandaten: allerlei corporate zaken die de complexiteit verhogen en de wendbaarheid verkleinen. Dus als je al een gebruikerbehoefte ziet, dan nog is het maar wat lastig om erop te acteren. En joh, de huidige producten verkopen toch ook? Dus zo slecht kan het allemaal niet zijn. En die mindset is niet zomaar veranderd door mensen apart te zetten. Daar wil je dus in je corporate venture serieus aandacht aan geven, bijvoorbeeld met confrontatieworkshops en gebruikersonderzoek bij de eindgebruiker thuis.

4. Agile. Altijd.

Agile werken; de generatie van nu is niet anders gewend. Doe maar eens een Marshmallow Challenge, dan zal je gelijk zien dat de jongere generatie (want dat zijn de start-uppers toch vaak) het er beter vanaf brengt. Hun mindset is simpelweg meer Agile, in plaats van dat ze alleen de methode van Scrum hebben aangeleerd.

Veel corporate organisaties schakelen over naar Scrum als projectmethode. ‘Dat is toch met al die post-it’s? Yep, dat doen wij ook.’ Scrumzombies loeren om elke projecthoek. Scrum zonder innovation culture is een auto die je nergens brengt, schreef ik al eerder, en dat geldt in hoge mate voor corporates. Want ook al is dat besef er; verander het maar eens! Een goede agile coach vanaf dag nul (dus niet pas als de problemen ontstaan) doet wonderen.

5. Pivots zijn prima

Start-Ups maken een pivot als blijkt dat de oorspronkelijke koers niet werkt. Als je wendbaar bent in je hoofd en open blijft staan voor signalen vanuit markt en van gebruikers, dan is er eigenlijk geen reden om niet een draai te geven aan je value proposition. Lessen trekken, nieuw canvas invullen, nieuwe businesscase maken en maar weer gaan testen. Vaak brengt een pivot ook weer nieuwe energie.

Corporate organisaties vinden dat vaak lastiger. Het budget is immers ter beschikking gesteld voor een bepaald product, en niet elke directie trekt het als je halverwege ineens iets anders voorstelt. In een corporate organisatie hoort men daarin al snel een boodschap als ‘We hebben onze tijd verdaan aan iets wat hem niet gaat worden.’ Snel, draai de geldkraan dicht, want dit team heeft kennelijk géén idéé waar het mee bezig is!

Dat is ook de reden dat Lean Start-Up eerst in de boardroom omarmd moet worden, nog vóórdat er begonnen wordt. Dan is het immers allemaal nog leuk en interessant, en hoeven we nog geen ingewikkelde besluiten te nemen.

Kortom

Alleen budget ter beschikking stellen is niet voldoende. Voordat je een Corporate Venture start, wil je goed nadenken wat de doelen erachter zijn, en hoe je die verwezenlijkt. Een Corporate Venture moet, om succesvol te zijn, onderdeel uitmaken van een visie op innovatie en verandermanagement voor de héle organisatie. Anders blijft het bij samen pizza eten.