Hoe ontwerpers kunnen leiden zonder de baas te zijn

Na het winnen van de pitch voor een nieuw digitaal product voor een grote corporate, mogen we onze visie en aanpak een tweede keer presenteren. Aan de directie en marketingmanager deze keer.

Na de laatste slide, kijken onze twee opdrachtgevers — hoofd ICT en product owner — enthousiast naar hun CEO. Op zijn gezicht verschijnt echter een frons. “Jongens, ik had iets totaal anders in mijn hoofd.” De ondertiteling is duidelijk en confronterend: hij is het niet eens met de visie. Zijn pitchteam heeft gebriefd op een ambitieuze productinnovatie, waar hij gewoon directe return on investment wil met een ‘quick en dirty’ product-optimalisatie.

Daar zitten we dan als ontwerpers in een vergaderkamer tussen een discussiërende CEO en product owner. De waarde van ons gedane werk lijkt zojuist verdampt alsmede de potentie die we voor onze klant zagen door innovatie van de productportfolio. Herken je deze teleurstelling?

Visie en eigenaarschap

Als ontwerpers zijn we geneigd ons te richten op de inhoud, de goede ideeën. In de praktijk zien we dat het niet de goede ideeën zijn waar succes vanaf hangt, maar de mate van visie en eigenaarschap bij de klant. Het gaat erom hoe je handelt in situaties zoals in de vergaderkamer. Beweeg je mee, met als risico een speelbal te worden tussen afdelingen die het oneens zijn? Of pak je bewust de regie?

In ons eerdere blog ‘de noodzaak van Design Leadership’ beschrijven we de vier kwadranten die er ontstaan als je de twee assen van visie en eigenaarschap op elkaar plot. We gaan in op hoe het ene project juist vastloopt omdat niemand een idee van de juiste richting heeft, terwijl het andere juist veel te ambitieus is gestart, maar niet waargemaakt kan worden in de organisatie. Elk kwadrant vraagt om een andere vorm van Design Leadership. We lopen ze één voor één door.

Leiderschapsstijl: constructief confronterend (kwadrant 1)

Bij projecten zonder eigenaarschap en visie is vaak sprake van een klant die zich ‘overschreeuwt’ — de ambitie ligt hoger dan ze zélf waar kunnen maken. Veel overheidsprojecten — denk aan het elektronisch patiënten dossier — stranden vanwege gebrek aan eigenaarschap en visie. Maar ook sterk bureaucratische corporates kunnen in deze val belanden, met name als de enthousiastelingen van een verandering niet degenen zijn die het uitvoeren,. Het is een grote valkuil voor nieuwe CEO’s — of een kersverse president.

Jaag op ‘nee’

In dit kwadrant doe je jezelf en opdrachtgever een groot plezier door een openhartig gesprek waarin de projectrisico’s besproken worden. De aanbevolen route, en dit voelt contra-intuïtief is om ‘te jagen op de nee’ — je gaat het project niet doen, tenzij (vul in wat voor jou werkt). Als het goed is, zal je eerlijkheid zich later terugbetalen.

Een andere, voor ontwerpers interessante route is het ontwikkelen van een betoverend idee dat mensen kunnen omarmen en ze activeert om budget en middelen vrij te maken. Hiermee beweegt het project in de matrix naar linksboven: de ontwerpers leveren de visie, de organisatie zal zich moeten richten op het bereiken van een visie-ondersteunende organisatiestructuur. Leg de ambitie van het idee zo hoog mogelijk — de kans dat je zult moeten inleveren is immers groot — en laat weten onder welke voorwaarden dit idee kan slagen. Over het algemeen is de route met-de-klok-mee er eentje die dichter bij de competenties van ontwerpers ligt, dan die tegen-de-klok-in. Vanuit hier kun je verder werken zoals beschreven bij kwadrant drie.

Leiderschapsstijl: ‘thought leadership’ (kwadrant 2)

Projecten met goed eigenaarschap maar zonder duidelijke visie vormen vaak pas een probleem als de organisatie hier zelf niet van bewust is. In dit kwadrant treffen we goed georganiseerde en goed lopende bedrijven, waar veel energie is, maar de waan van de dag vaak dominanter is dan een vergezicht, denk aan retailers of e-commerce bedrijven.

Indien je project zich in dit kwadrant bevindt, is de simpelste aanpak om in een werksessie en plein public de betrokkenen te vragen wat hun beeld is van de benodigde innovatie. Dan wordt snel duidelijk dat men niet op één lijn zit.

De beschreven situatie met een verschil in projectvisie tussen de CEO en product owner valt in kwadrant twee. Er is eigenaarschap (waaronder budget en mandaat bij de product owner), maar een duidelijk verschil in visie tussen de directie en de mensen ‘die het moeten doen’.

Good cop, bad cop

Het doel binnen dit kwadrant is te komen tot een sterke visie én deze geaccepteerd te krijgen door de mensen die eerst van mening verschilden. Benoem dat het nodig is op een lijn te komen. In dit geval heeft een good cop-bad cop-achtige aanpak vaak effect. Vorm een team van een diplomatiek persoon en beetje een ‘luis in de pels’. Samen maken ze maximaal gebruik van de kracht van de buitenstaanders positie. Betrek alle belanghebbenden bij het leveren van de grondvesten voor de visie (bijvoorbeeld via werksessies).

Maar wees zelf scherp in je verdere uitwerking van die input, om te voorkomen dat je in een compromis oplossing vervalt. Zorg voor een visueel verleidelijk, klip en klaar manifest dat door leken te begrijpen is. Neem hier scherpe argumenten in op waarom de visie geloofwaardig is, zodat de verschillende mensen zowel verleid als rationeel overtuigd worden. Blijf het manifest in je proces als leidraad houden. Als het goed is, zal het goed georganiseerde eigenaarschap je hierbij tot hulp zijn. Immers, de lijnorganisatie kan de gekozen route zelfstandig uitvoeren. Valt dit tegen, dan kun je terugvallen op adviezen uit kwadrant drie.

Gemankeerd eigenaarschap — sterke visie: coachend (kwadrant 3)

In kwadrant drie is de pijn vaak snel duidelijk. Er is niet veel nodig om iedereen er van bewust te maken dat het project niet loopt: dat zie je immers. Maar hoe krijgen we het dan op de rit? In deze situatie kun je leiderschap tonen door het trekken van de proceskaart. De sterke visie biedt hier uitkomst. Ontleen het enthousiasme over de visie om je klant te overtuigen in kleine afgebakende stappen richting dat doel te werken. In die stappen moet de besluitvorming waterdicht zijn, zodat er points of no return ontstaan. Zoek een interne bondgenoot; de persoon in de organisatie die het meest overtuigd is van de visie en die grote diplomatieke kennis heeft om je te informeren over slimme vervolgstappen. Vaak hebben zij feilloos door welke opmerkingen hun leidinggevenden eens van een buitenstaander moeten horen om overtuigd te raken. Blijf alle belanghebbenden steeds informeren hoe de visie wordt bereikt en op welk punt je staat. In dit kwadrant is een agile methodiek vaak effectief.

Goed eigenaarschap — sterke visie: excellent uitvoerend (kwadrant 4)

Projecten waarbij er én sterk eigenaarschap én een duidelijke visie is, geven het team — op papier — de ideale uitgangssituatie. Hier wil je je ‘allstar’ team samenstellen en met elkaar alle ruimte nemen om gewoon je werk goed te doen. De belangrijkste valkuil in dit kwadrant is een ego-gevecht, immers zowel klant als ontwerpteam zijn sterk overtuigd van wat het moet worden en hebben de capaciteiten om heel goed werk te maken. In dat geval ontstaat de noodzaak voor dienend leiderschap; waarbij iemand verantwoordelijk wordt de spelers uit het team in hun kracht te zetten en constructief te laten samenwerken. Laat de leider ook zorg dragen voor het klein houden van het team. Bij sterke projecten zie je vaak een aantrekkende werking, iedereen wil wel even meekijken, een mening geven en onderdeel worden van het succes. Stel hierbij steeds de vraag: wordt het er echt scherper van?

Conclusie

Zorgvuldig gekozen Design Leadership biedt uitkomst om projecten vanuit een goed idee ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. De meest invloedrijke factoren voor de transitie zijn een geaccepteerde visie en stevig eigenaarschap bij de opdrachtgever. Het kiezen van passend Design Leadership bestaat uit de volgende stappen:

• Stel een diagnose: wat ontbreekt, in welk kwadrant bevind de klant zich?
• Doe een bewustzijnscheck: weet de klant wat er mankeert?
• Kies de bijpassende leiderschapsstijl en bepaal je strategie.
• Wijs een team en eindverantwoordelijke aan en ga het doen!

Geen transitie houdt de hele periode dezelfde obstakels. Blijf dus goed monitoren waar je zit met je project. Voor je het weet, zit je in een ander kwadrant :).

Dit stuk is gebaseerd op het hoofdstuk “Designing Transitions, pivoting complex innovation” door Merijn Hillen, Jeroen van Erp en Giulia Calabretta. Afkomstig uit Strategic Design, samengesteld door Giulia Calabretta en Gerda Gemser (BIS Publishers, 2016).